Классический банковский бизнес под воздействием инновационных технологий трансформируется в точку сборки ИТ и человеческих потребностей, бизнеса и государства, объединения индустрий, людей, социальных институтов. Что происходит с игроками рынка финансовых услуг, как меняются классические банки? Об этом мы поговорили с двумя участниками банковской индустрии и с одним разработчиком ПО для финорганизаций.
Как меняется отрасль финансовых услуг?
Александр Сахаров, начальник департамента «Цифровой банк» банка «Уралсиб»: Цифровая трансформация происходит во всех направлениях. Просто потому, что мы, обычные люди, стали вести себя иначе. Еще пять лет назад людей, владеющих смартфонами и установивших хотя бы одно приложение, было ничтожно мало — сегодня приложениями пользуются все. Эти изменения влияют на самые разные отрасли. Причем как на «аналоговые» (бумажная пресса), так и на высокотехнологичные (телекомы). Банки находятся в той же ситуации, что и все остальные. И если они не подстроятся под изменившиеся условия, то просто никому не будут нужны. За последние два года, например, стартапов в области финтеха появилось около 20 тыс., их общая капитализация превысила $20 млрд, и работают они не только в сфере трансакций, как принято думать. Они предоставляют услуги, которые считаются исключительно банковской прерогативой: кредитование для физических лиц и малого бизнеса, управление счетами. Банковские услуги имеют разную природу. Есть те, что зависят от наличия капитала, есть другие, строящиеся на работе с клиентами. Вторые — более маржинальные услуги, которые, по оценкам McKinsey, дают примерно 22% ROE. При этом капиталозависимые услуги дают около 6% ROE. Поэтому те банки и компании, которые понимают, как меняются общество и потребители, нацеливаются на второй тип услуг.
Сергей Меднов, управляющий директор, операционно-технологический блок банка «Открытие»: В финансовой сфере происходит то же, что когда-то происходило в других отраслях. Например, в телекоме в определенный момент потребители стали отказываться от использования основных операторских продуктов (голосовая связь, SMS и т. д.). В результате операторы связи начали превращаться в поставщиков низкомаржинальных услуг, то есть в «трубу» по передаче данных. Чтобы выйти из этой ситуации, им пришлось меняться, перестраивать бизнес-модели. Финансовая индустрия сейчас переживает такую же трансформацию. Банки испытывают давление альтернативных игроков. Но в отличие от других индустрий у классических финансовых организаций есть все шансы не только сохранить свои позиции, но и вырваться в лидеры. Этому способствуют несколько факторов. Уже много лет банки осваивают передовые информационные технологии. Банковская индустрия сильно регулируемая отрасль, где у новых игроков нет опыта и, как следствие, нет возможности быстрого прорыва. Поэтому появление условного Uber, который сломает классический бизнес в сфере финансов, маловероятно. Тем не менее давление на финансовую индустрию велико из-за того, что потребности пользователей очень быстро меняются. Им необходимо соответствовать, выпускать новые сервисы, иногда даже лоббировать изменения в законодательстве.
Как выглядит цифровая трансформация?
Александр Сахаров: Наиболее правильная концепция, которая это объясняет с точки зрения ИТ,— двухскоростная ИТ-архитектура. Смысл в том, что есть класс банковских систем, которые обслуживают трансакции. Они должны быть максимально эффективными. Также должна быть встроена информационная платформа, которая позволяет строить клиентские приложения. Она собирает всю информацию о клиенте: когда он подал заявку на выпуск карты, когда зашел на сайт, сколько грузилось приложение для смартфона и т. д. Количество этих взаимодействий существенно больше числа трансакций, поэтому платформа должна быть построена так, чтобы иметь возможность собирать и анализировать много информации, а также очень быстро вносить изменения в процессы взаимодействия с клиентами. Надо работать как Facebook: вчера не было возможности разместить видео, сегодня появилась; вчера не было эмоциональных «лайков», сегодня есть. Те банки, которые за пару лет не создадут такую платформу, рискуют уйти с рынка.
Почему это стало актуально именно сейчас?
Сергей Меднов: Линейка продуктов и услуг большинства банков — мало чем отличающийся набор: карты, ведение счетов, депозиты и пр. Поэтому выбор поставщика банковских продуктов сводится не к базовым характеристикам, а к клиентскому опыту: как быстро загружается сайт, как оформлено мобильное приложение, легко ли разблокировать карту, когда находишься за границей. Критически важно, сумеет ли банк генерировать эти возможности внутри себя или быстро подключать внешних партнеров, которые их предоставят. Ведь мало купить инновацию, нужно еще суметь извлечь пользу из этого приобретения.
Всех игроков волнует вопрос, как удерживать высокомаржинальных клиентов, а они требуют быстрой адаптации инновационных технологий. Потребители сегодня мало лояльны, легко меняют поставщиков услуг. Чтобы клиента «привязать», нужно следить за трендами и моментально на них реагировать.
Еще несколько лет назад банки мыслили другими категориями, ориентируясь не на клиентов, а на прибыльность. К примеру, начали переходить на цифровые каналы потому, что это дешевле, а не потому, что этого хотели потребители. Изменился ли взгляд?
Александр Сахаров: Трансакционный бизнес низкомаржинальный. Переход на цифровые каналы помогает снизить издержки, следовательно, получить больше прибыли. Это был правильный подход на тот момент. Сейчас все изменилось кардинально. Возьмем, к примеру, обслуживание малого и среднего бизнеса. Это самый прибыльный клиентский сегмент, играющий существенную роль в бизнесе почти любого банка. Лидеры здесь — банки, умеющие открывать более 10 тыс. счетов в месяц. Это невозможно делать без цифровой трансформации. Если не будет онлайн-обслуживания, быстрого открытия счетов и взаимодействия через цифровые каналы, клиенты просто не придут в такой банк.
Как изменились запросы банков, адресованные вашей компании, за последние годы?
Антон Полоновский, директор по развитию бизнеса OpenWay Service: Мы давно работаем в финтехе, есть возможность сравнить то, что было 20 лет назад и что мы видим сейчас, как вендоры. Пожалуй, одним из главных изменений становится скорость: раньше привычным был проект длиной в год-два, сейчас новые возможности банк хочет получить за один-два месяца. И мы, по сути, не можем знать, что точно надо будет делать через три года, и даже иногда через год. Поэтому общая задача — организовать постоянно работающую эффективную команду, которая может следить за рынком, быстро создавать и внедрять инновации. Для этого мы практикуем Agile — как для разработки и вовлечения клиентов в создание новых продуктов, так и для внедрения проектов.
Другое кардинальное изменение — то, как банки стали смотреть на своих клиентов и, как следствие, за какими решениями приходят к нам. Раньше большинство сервисов банки категорически хотели делать самостоятельно, сейчас становится понятно, что лучший способ и монетизировать клиента, и дать ему нужный сервис — создать этот сервис совместно с партнером. Конкуренция между банками переходит в конкуренцию между платежными экосистемами, и если мы раньше создавали платформы для процессинга, а потом для омниканального и мобильного банкинга, то сейчас это больше похоже на платформы для цифрового банкинга на основе открытого API и сквозных сервисов, в которых участвуют несколько компаний.
Какие именно тренды в банковской индустрии стали результатом или проявлением этой трансформации?
Сергей Меднов: Это, например, аналитика больших данных, которая позволяет прогнозировать продажи, подбирать продукты для конкретных клиентов, просчитывать риски и т. д. Если соединить это с информацией, которая есть у телекомов, можно получить много новых возможностей. Другой пример — виртуальная реальность, которая позволяет создать интерактивное пространство для общения с клиентом. Искусственный интеллект — еще один тренд. На биржах торгуют в основном роботы, люди не успевают совершать трансакции так же быстро, как программы.
Есть и управленческие изменения. Стартапы в области финтеха, R&D-лаборатории банков работают по принципам Agile: маленькие команды быстро достигают промежуточных результатов, что позволяет проверять ряд гипотез в сжатые сроки.
Происходит сдвиг в коммуникациях финансовых организаций с внешним миром. Финтех-стартапы пока не в состоянии заменить банки, потому что требования регуляторов очень высоки. С другой стороны, стартапы могут приносить инновации в финансовые организации, помогать развивать экосистему вокруг конкретного банка. Значит, банкам необходимо открывать доступ к своим финансовым информационным системам, предоставлять API, интегрироваться с другими компаниями. Это серьезная история с точки зрения информационной безопасности, но другого пути нет. Российский регулятор включился в освоение новых технологий, пробует блокчейн. Это, кстати, еще одна горячая тема в финансовой индустрии. Блокчейн может применяться для большей защиты трансакций, более точной удаленной идентификации и т. д. Конечно, необходимо понимать, где такие технологии нужны, а где могут нести риски. Так же как, например, нельзя тестировать новые подходы на работающей атомной станции.
Какие из инноваций самые «горячие»?
Антон Полоновский: Если мы посмотрим на самые крупные и успешные венчурные фонды, такие как Sequoia Capital, то одними из наиболее перспективных объектов инвестиций они считают стартапы и сложившиеся проекты в области мобильной коммерции. Несмотря на то что во многих сегментах ритейла покупка через мобильный становится самой популярной и именно с мобильного приложения многие начинают внедрение новых фишек, в одном и том же онлайн-магазине бывает удобно расплатиться через браузер на обычном компьютере, а вот на мобильном трое из 100 человек «отваливаются» на этапе оплаты. Поэтому появляется большое количество новых платежных методов. Пример — PayPal или новый ее конкурент, скандинавская Klarna, которая занимает 40% всех онлайн-покупок в Швеции. Среди проектов, которые были сделаны на нашей платформе WAY4,— швейцарский электронный кошелек Paymit, первое подключение в России Apple Pay в Сбербанке и подключение бесконтактных мобильных платежей в таких банках, как «Открытие». По этому пути идут не только банки — так, группа OpenWay запустила проект мобильной коммерции с телекоммуникационной компанией AIS в Таиланде: все операции проходят через мобильный.
Другой пример, тоже связанный с мобильными финансами,— появление чатботов. Среди людей от 25 до 44 лет более трети предпочитают мессенджер обычным SMS или звонкам — это дешевле. Интересно, что и среди тех, кому от 50 до 60, примерно каждый десятый пользуется каким-нибудь Telegram, WhatsApp или iMessenger. Показательно, что первым клиентом, запустившим решение WAY4 для мессенджер-банкинга, стал именно цифровой банк, причем не европейский: казахстанский B1NK был запущен как цифровой бренд, построивший бизнес на нашей платформе.
Несмотря на все эти инновации, не более 20% финансовых компаний, даже на очень развитых с точки зрения финтеха рынках, можно считать цифровыми банками. Клиентский опыт далек от совершенства, поэтому мы инвестируем, например, в персонализированные сервисы на основе больших данных. Многие банки приходят к нам, чтобы иметь возможность стать цифровыми за три-четыре месяца. (Те же B1NK или SIX Group — прекрасные примеры таких компаний, или российский «Уралсиб».) Это интересные проекты, они преобразуют банки и финансовые сервисы.
Подведем итог. Какие банки будут лидерами?
Александр Сахаров: Главное, что отличает успешные финансовые организации,— умение работать с клиентом. Потребители сейчас «сидят» в смартфонах и в интернете. Банкам необходимо выстраивать маркетинговую стратегию в соответствии с этим. Так же как это делают интернет-гиганты. Те банки, которые начинают трансформироваться, получают интересные эффекты. К примеру, в статистике поисковых запросов более 5 млн уникальных запросов за месяц со словом «кредит». Ни одно отделение ни в одном городе не может дать такую воронку продаж.
Сергей Меднов: Банк будущего — это надежный устойчивый банк, умеющий взаимодействовать со стартапами. Это организация, в которой выстроена культура, позволяющая инновациям встраиваться в бизнес, то есть не обремененная излишней бюрократичностью. Кроме того, такой банк должен уметь работать с венчурной индустрией, с фондами, акселераторами. Недавно мы провели большой хакатон Open Fights, в котором участвовало 70 команд. Победил стартап, предложивший интересное решение для легализации платежей на рынке сдачи жилья в аренду. Также мы недавно начали сотрудничать со стартапом «Виртуальная ипотека». Это сервис, который на основе двухмерного плана квартиры рисует трехмерную проекцию. Казалось бы, при чем тут наш банк? Но я уверен: квартиру с таким сервисом купят быстрее, чем ту, что можно увидеть на чертеже.
Как в вашем банке реализуются эти подходы?
Сергей Меднов: «Открытие» — достаточно продвинутый банк, уже много лет применяющий новые практики управления, взаимодействующий со стартапами. Так, банк «Точка», обслуживающий малый и средний бизнес, полностью цифровой. Это банк внутри банка. Другой пример — Рокетбанк, собравший продвинутую аудиторию. Она очень быстро реагирует на инновации. Скажем, недавно запущенный Apple Pay среди клиентов Рокетбанка популярен куда больше, чем в среднем по рынку.
Светлана РАГИМОВА
